不能够坚持自己的观点

  商人里有一群典型盼双面人，一方面，他们“胆大包天”，可以“脸不变色心不跳”地投入巨额资金运作大型项目；另一方面，他们却又像含羞革一样，一有风吹草动马上就缩成一团，形成了一种“碰壁拐弯”的惯性思维和行动。
    很多企业家经常是一遇到不可预估的危机和困难，便会马上停止项目的投资和流程整体运作，不对危机进行全面的分析，不对困难进行整体的评估，而是调转方向另寻出路。这种看似谨慎的做法，往往却因没有坚持到底而错过了真正的商业机会．
    乐百氏和娃哈哈都是食品行业的佼佼者，但现在娃哈哈的领先地位是不容置疑的。平心而论，在1998年以前，乐百氏与娃哈哈是旗鼓相当的，而且，就品牌运作而言，乐百氏要强于娃哈哈。
    乐百氏是一家善于使用传媒力量的企业，从1989年创办到1992年改名今日集团，再到1997收购乐百氏商标成立乐百氏集团，其间公司运作了一系列商业策划活动，它的许多手法都入选了哈佛教案。
    既然当年的乐百氏相对娃哈哈而言拥有较大的竞争优势，那么，为什么现在乐百氏的年销售额却赶不上娃哈哈呢？那就要看看当年它们之间的“可乐对决战”
    1997年，乐百氏正处于发展的巅峰状态，在取得辉煌业绩的同时，何伯权、杨杰强等5位创业元老也在思考着乐百氏未来的利润增长点和发展方向。
    在仔细论证之后，他们决定运作茶饮料和碳酸饮料的项目，重点在碳酸饮料项目。何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”。何伯权后来说，他对“今日可乐”这个名字相当满意。
    但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的垄断地位，以及当时它们在国内市场的强势占有率，乐百氏的决策者们对何时上这个“今日可乐”项目还犹豫不决。
    就在所有人都举棋不定之时，何伯权拿出了1200万元，请来“洋顾问”麦肯锡为乐百氏做战略咨询和发展规划。
    麦肯锡在经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导着”，不要进入碳酸饮料领域。
    不知这份“深入的调查研究”报告究竟在多大程度上影响了何伯权的决定，但无论如何，在看起来十分严峻的市场形势下，何伯权没有再做出任何尝试和研究，只是彻底地放弃了碳酸饮料，使“今日可乐”胎死腹中。

    就在乐百氏大举进军“非碳酸饮料”的茶饮料时．乐百氏的老竞争对手——娃哈哈却率先杀进了碳酸饮料领域，气贯长虹地推出了娃哈哈“非常可乐”。
    非常可乐避开了“两乐”非常强势的城市市场，转而致力于广大农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。
    如今，在国内碳酸饮料市场，非常可乐已经同“两乐”形成三分天下之势，也已经成为娃哈哈的支柱性产品以及主要利润来源。
    而乐百氏的茶饮料却并没有一炮打响。何伯权后来曾对说，没有上“今日可乐”，成为他一生“最懊悔的一件事”。
    1998年成为乐百氏发展史上的转折点，这一年，乐百氏的增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%，并且从那时起就一直处于较低的发展水平。与此同时，竞争对手娃哈哈
的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。
    乐百氏的最终失利，虽然不能完全归结为其放弃进入碳酸饮料市场的决定，但不能否认的是，这一错误的决策的确在一定程度上影响了乐百氏的发展。何伯权现在也说，这的确是造成乐百氏发展缓慢的原因之一。
    乐百氏在整个决策过程中，最大的错误就在于他们在困难面前轻易地退却了，没有将一个生机勃勃的项目坚持到底。
    事实上，没有一个行业币存在危机，没有一个项目不存在风险，没有一个投资不需要冒险，胜利关键是不要看到困难就退缩，看到危险就怯场，这样的做法也许是最保险的，但却不是最适合的。
    对于一个在残酷的市场竞争中求生存的企业来说，如果“碰壁就拐弯”，那么，最终也逃不过被人吞并或收购的命运。“碰壁就拐弯”，绝对不应成为一个睿智的企业领导者的思维
逻辑，锁定目标，坚持到底，才是一个成功企业家的珍贵品格！