从招聘价值链说起：招聘做得好与坏，区别到底在哪里？

　　只要一家公司还在运营，大抵是需要招聘的。

　　公司可以不需要做培训、不需要搞考核，甚至工资也可以交给财务核算（小公司很多如此），但只要有人员离职，总会需要招聘。

　　招聘，是HR的基本功，也是很多小公司HR能做的唯一跟专业沾点边的工作。

　　从来没做过招聘的HR是很少的，除非在某些大公司走专业线发展。

　　可以说，有多少HR，就有多少人做过招聘。

　　①

　　那么，同样是招聘，大家做的是一回事吗？

　　其实差别是非常大的。

　　绝大多数HR做的基本只有两件事：发布职位然后收集和搜索简历、走过场面试。

　　本质上说，这只能叫招工。

　　因为完全没有技术含量、是个人都能干。

　　只要高中毕业会电脑操作、普通话标准能打电话。

　　遗憾的是，这就是我们大多数HR的现状，尤其是在二三线城市，市场早已经变化了，而很多HR的工作方式还是和十年前一样。

　　②

　　说到招聘，每个人都有一大堆牢骚想吐槽。

　　应聘者：HR啥都不懂全程尬聊；带了简历还要填莫名其妙的表格；面试完永远没下文······

　　老板：看着整天挺忙，但招的人水平不咋地；HR给不到我怎么分辨优秀人才的靠谱意见，还得我教；

　　HR自己：要求那么高，钱却就给那么一点儿；昨天提需求，今天就问我要人；招来的人活不过仨月，招聘就是Never Ends；

　　怪谁呢？

　　怪老板不重视？

　　怪应聘者不职业？

　　怪自己不专业？

　　归根结底，还是要从自己出发，要从提升自己的专业能力开始。

　　③

　　作为企业人才入口的招聘工作，当然是很重要的。

　　相比培训、薪酬、绩效等常规模块（企业文化、员工关系等在绝大多数公司不是一个专门模块），招聘甚至往往是最重要的。

　　尤其是在快速发展期的企业。

　　因为创业公司老板和创始团队可以满足当前需要，而大公司内部造血机制（人才梯队）相对完善。

　　唯有当企业渡过了生存阶段，开始进入高速发展的快车道，招聘就显得尤为关键。因为内部培养来不及，而市场的窗口期转瞬即逝。

　　比如我就经历过营销团队连续两年每年人数翻一倍，仅销售团队就从20多人到100多的阶段。

　　招聘做的好坏，有时候直接决定了公司是再上一个台阶，还是就此止步，甚至快速崩盘。

　　④

　　招聘很重要，做招聘的人很多，但专业能力往往有待提升。

　　那么，怎么才能做好招聘？

　　如图所示，按照价值链的思路，我把招聘相关活动分成两类：

　　主要活动：包括从需求、策略、渠道、甄选、offer和辅导六个环节。

　　支持活动：包括战略与经营目标、编制与招聘流程、招聘计划与预算、面试官能力提升四大类。

　　最底层的是一些看不见但又很重要的影响因素，包括企业文化和用人理念，领导力和管理技能。

　　我们绝大多数HR，招聘工作仍然只局限在渠道和甄选环节。

　　整天嚷嚷着到底哪个渠道比较好啊、怎么才能识别优秀人员这类问题。

　　不得不说，真的有点悲哀。

　　⑤

　　先说渠道，招聘渠道从来源分主要就三大类：校招、社招和内推。

　　社招又包括传统平台（智联、51和地方性平台）、新平台（Boss直聘、拉勾等）人才市场、猎头（猎聘/卓聘）、RPO等。

　　只要做个一两年招聘，绝大多数渠道都会或多或少接触到，因为渠道就那么多，也并不复杂。

　　问题是，有没有真的摸清楚每个渠道的特点、规则和变化，有没有做到精细化运营。

　　最常见的问题是，我们公司各个渠道都做了，但效果还是不好，有没有好的招聘渠道推荐啊？

　　我只能回复：请把现有渠道运营好，深挖潜力。

　　这么多渠道，你是依据什么分配有限的预算的？

　　不同的岗位，在哪些平台招聘更有针对性？

　　怎样写一个有吸引力的招聘文案？

　　利用平台哪些规则，可以有效提升简历投递量？

　　如何提升员工内推的积极性？

　　适合公司的全国性和本地猎头有哪些，为什么？

　　随手列举几个问题，如果都认真思考和总结过，说明你在渠道上是真的下过功夫。

　　用心运营和随便做做，差别很大。

　　总结下渠道环节要做的工作：岗位和渠道/平台分析、预算投放、招聘文案、平台运营、数据分析、雇主品牌、供应商管理（猎头、RPO等）。

　　再来说甄选，也就是大家常说的面试环节。

　　其实这个环节不仅仅是面试，而是包括了从简历筛选、邀约、笔试、面试、测评、背景调查这一类系列工作。

　　相对来说最需要下功夫的是面试和测评。

　　面试的短短30分钟，如何判断能力强弱和是否适合？

　　测评工具那么多，哪个靠谱？

　　面试要解决两个问题，一是能力强弱；二是是否适合；

　　后者往往更重要。

　　我在之前的文章里写过，判断一个人的能力，主要就看这三点：

　　1.过往经历过的平台性质和大小；

　　2.经历过的企业发展阶段；

　　3.有哪些成就，解决过什么问题；

　　但这只是方法，会不会用还是取决于面试者本身的知识水平和经验积淀。

　　因为，除非只招聘本行业人才，否则需要面对的是性质和特点千差万别的各行业人士，如果压根儿不了解对方所在的行业，也就很难深入沟通下去。判断一个人的能力很难？其实看这三点就够了！

　　为什么说适合比优秀更重要呢？

　　其实这跟婚姻有点类似。我们大多数人都是普通人，既不是吴彦祖，也不是范冰冰。缺乏挑人的资本。

　　每个人都有各种各样的毛病，对方是否愿意包容很重要。

　　另外，预算也有限，适合的人比较能过日子。

　　面试环节要想做好，三个词很关键：测评、行为面试和胜任力。

　　测评是辅助我们决策的工具，无论是基于传统的血型、属相、星座还是基于现代心理学的disc、mbti、大五，以及流行的性格色彩、九型人格，说多如牛毛有点夸张了，说乱七八糟不为过。

　　两个原则帮你判断可信度：一是是否基于现代心理学；二是是否花钱（专门机构汉化）；

　　两个都具备的有一定参考价值，反之玩儿玩儿就好。

　　行为面试的逻辑是什么？

　　1.过去的行为可以预测未来，人的行为有一致性；

　　2.说和做是两码事；

　　关注对方是否真的做了、怎么做的、做到什么程度是面试时80%时间要做的事。

　　什么是胜任力呢？

　　简单地说，就是把事情做好的能力。

　　它可以是隐形的动机、特质、自我形象、态度或价值观；也可以是显性的某领域知识、技能和行为。

　　胜任力分为三大类：职业需要的通用素质（包括沟通、学习、解决问题等）、专业需要的知识和技能（比如销售、设计、编程等）、企业需要的价值观（华为的狼性、很多企业的拍马）；

　　胜任力需要HR先提炼出来，再分层定标准，最后设计问题可识别（这一句话是大量的工作）。

　　⑥

　　很多HR抱怨说总是在重复招聘，自己就像希腊神话中的悲剧人物西西佛斯，招聘工作就像不断落下的巨石，每每未上山顶就又滚下山去，前功尽弃，自己不断重复、招聘永无止境。

　　为什么会这样？

　　因为渠道和面试两个环节，只是招聘流程的中游。

　　上不能影响需求，下不能控制结果，活该你累死。

　　在提出招聘需求时，HR能说得上话很重要，能重构需求很关键。

　　HR要清楚，公司提出招聘需求，并不是一定需要“招人”，而是需要在“人的层面”解决公司出现的问题。

　　这个问题可能是完成业绩目标、可能是解决管理问题、可能仅仅是有人离职。

　　解决问题，最佳方案不一定就是招聘。比如可以通过工作重新分配、工作外包、调整目标等方式解决。

　　招聘，是成本最高的解决方案，这点在十年前是错的，现在不一定都对，但从长远角度看，一定正确。

　　HR在需求上说得上话，有赖于对业务的了解程度和对人才市场的见解，啥都不懂谁会听你的？

　　建立这种专业形象要通过重构需求来实现。

　　什么叫重构需求？

　　就是把业务部门原始的招聘需求，从不同视角审视，变成务实、可操作的需求。

　　比如招聘一个销售总监。

　　从内部视角看，我们最需要的能力和风格是什么？哪些是公司具备的可以降低要求，哪些是没有的对方必须具备？

　　从人才市场角度看，提出的任职要求是够合理？薪资是否匹配？

　　重构不是否定，而是让需求更合理。

　　再来说说策略环节。

　　招聘也需要策略吗？拿钱砸、拼命干不就得了？

　　但你不是BAT，没那么多钱可砸；

　　就算你是谷歌愿意出高薪，也无奈有些人就是愿意拿着更低的薪水去NASA。

　　招聘策略指的是什么？

　　是时机、方向和妥协。

　　时机指的是哪些岗位需要快速高效，哪些岗位需要精挑细选；

　　方向指的是人才地图；

　　妥协指的是关键胜任力；

　　时机和方向好理解，妥协是怎么回事呢？

　　中国经济高速发展的40年导致优秀人才竞争激烈，且企业的快速发展导致人才能力成长跟不上。

　　这要求企业在招聘时不能贪大求全，要求面面俱到（说实话既不划算也往往出不起那个钱啊）。

　　企业一定要想清楚自己现阶段最紧缺、最需要的能力和特质是什么，优先选择现在没有的、未来需要的能力（或跟人特质相关，后期难以培养的）。对其他方面妥协，选择性放弃。

　　比如，现在“一带一路”背景下企业出海是大势，懂国外市场的中国人很吃香。如果公司要招一个负责海外市场的业务负责人，当然最好是既懂管理又懂市场，但这类人才可能非常紧缺，那么公司就要考虑，哪些能力是必须具备，哪些可以后期培养。

　　比如，懂市场最重要，管理可以后来培养。

　　或者就像华为，认为市场经验可以学习和积累，但肯吃苦、能奋斗的价值观难以培养，那么就从内部选拔。

　　策略是种选择，无分对错，关键是要清楚自己最需要的，能接受随之而来的后果。

　　最怕的是，今天学华为、明天学阿里。

　　今天觉得价值观重要愿意培养能力，下一次又觉得还是得找个有经验的。

　　没头苍蝇似的四处乱碰，损失的是机会成本，错过的是企业发展的关键窗口。

　　⑦

　　接下来说说招聘流程的下游环节：offer和辅导。

　　我们常说的谈offer，但关键不在于谈判，而在于吸引。

　　如果只是在薪酬上纠缠，就和菜市场买菜没啥区别了。

　　把握每个应聘者的关键需求和个人喜好，总结提炼出企业的竞争优势，是HR在这个环节要做的。

　　当然，合理的薪酬是基础，不然就是瞎扯淡。

　　辅导，指的是试用期管理。

　　很多公司办完入职手续后，只是组织个入职培训就完事儿了（有的连这个也没有）。

　　但事实上，试用期期间还有大量的工作，只有到了员工转正，这个岗位才能叫真的招聘到了。

　　试用期期间要做哪些工作呢？

　　HR要设计出员工、上级和HR在这段时间需要做的工作事项列表，明确要学习的内容、成长的目标和评价的标准；

　　至少三次面谈（第一天、第一个月、转正时），关注员工成长情况和心理动态；

　　监督上级的培训、辅导和考核，保障管理者不缺位。

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　　以上是招聘价值链的六个主要活动：上游的需求和策略、中游的渠道和甄选、下游的offer和辅导。

　　再来说说支持活动：战略与经营目标、编制与招聘流程、招聘计划与预算、面试官能力提升。

　　支持活动做了没有，做的好坏，直接决定了招聘的最终效果。

　　战略与经营目标直接决定了需求的数量以及是否明确可控，那些动不动就大裁员、大扩招的企业，比如滴滴、碧桂园，根源都在战略上。

　　编制和流程决定了哪里招、招多少、面试几轮、谁来决策的问题。

　　计划和预算决定了有多少资源可用、如何做到过程可控。

　　面试官能力提升则需要持续进行面试官技能培训、带教和资格认证。

　　这些支持活动，除了招聘计划以外，其他都属于项目型，一年只做一两次，且大多数集中在年底年初。

　　有没有做过这些项目，通常是判断HR专业度的一个重要标志。

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　　除了主要活动和支持活动，还有一些因素也在影响招聘效果，它们是间接的，却又很重要。

　　这些因素是企业文化和用人理念；领导力和管理技能。

　　用人理念决定了企业是怎么选人和用人的，企业文化决定了最终留下的是什么样的人。

　　员工加入一家公司可能有很多原因，行业、知名度、薪资等等，但离开的原因往往是因为上级。

　　这些因素的影响没什么太好的办法，需要慢工出细活，持续的沟通和辅导。

　　有些时候你要接受无法改变的事实（比如用人理念），这也是一个妥协和成长的过程。

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　　结语：

　　在写这篇文章之前，我在朋友圈问，大家有什么招聘方面的困惑或问题可以说说，我尽量写一写，但不要太细节的问题。

　　但实际上，我看到的留言大部分问的还是具体的操作问题，比如如何了解薪资、如何留人、如何判断能力等。

　　这没啥错，毕竟每个人都是根据自己的位置、需要在提问，而且有些朋友也不是HR。

　　只是很小的一个问题，要想说清楚却没那么容易，可能都需要再写5000字。

　　在这里只是想对HR朋友说：招聘是HR的基本功，练好基本功很重要。

　　想要练好基本功有两点是必须的，一是提升专业能力，二是提高眼界视野。

　　如何提升专业能力呢？

　　招聘价值链的每个环节都需要下功夫研究和实践。

　　怎么提高眼界呢？

　　多尝试从不同角度看招聘。

　　比如从HR负责人角度看招聘；从薪酬模块看招聘；

　　从业务部门角度看；从老板角度看；

　　从应聘者角度看；

　　市场是是怎么判断一个招聘HR的价值的？

　　1.看公司规模和背景；

　　是100人还是10000人；是富士康还是阿里巴巴；

　　2.看招聘数量和层级；

　　是一年招20个还是一个月招2000个；是招电话销售还是CTO；

　　3.看做过的招聘相关项目和对招聘的理解；

　　做过哪些项目，怎么做的；对招聘的理解深度和高度如何。

　　招聘是个低门槛，高天花板；看似简单，想做好却不容易的工作；

　　招聘也是个很重要，却很不容易体现出价值的工作；

　　招聘还是个挺苦逼，却又常常被人吐槽的工作；

　　如何改变现状，如何真正发挥价值，是每个招聘HR都要考虑的问题。

　　与大家共勉！

来源：有间职场客栈(老魏)