绩效考核：曲不离口

有这样一个故事。几位HR路经一块庄稼地，看到一位老农在田间劳动。其中一个HR说：“如果要帮助这位老农提高产量，隔三岔五地来测算一下庄稼生长的情况，打个分数，评测一下。这样的做法会导致年终产量提高吗？”

其他几个HR都摇头大笑：“这样的做法太愚蠢了。”

这个HR严肃地说：“可是，在我们的企业里，这类愚蠢的做法比比皆是。”

相信在这个信息爆炸的时代，大家都对此类故事耳熟能详，正如拔苗助长这样的小故事伴随着我们的成长，大家也可能只是嗤之以鼻一笑了之。

可是，反思我们的绩效考核，真的已经拒绝年终“突击”了吗？不再拔苗助长了吗？正所谓拳不离手，曲不离口，曲子要天天唱才会熟练精妙，考核难道不应该融入整个工作的过程之中？　　

高手论道
本文发表于博锐管理在线| http://www.boraid.com/darticle3/list.asp?id=135356|12
6500字

分级考核切实际　中层权重是关键　

赵红：绩效考核确实是有难度。国企的产业工人比较多，所以我们现在的考核不像一些小的公司，可以垂直到下面的每一个员工，由公司本部直接考核。我们公司的考核具体是这样执行的：公司考核到事业部，事业部考核到各分厂，分厂考核到各工段，工段才具体考核到每一个员工，层次多，操作难，这是其一。其二，我们的设备都是集体运作的比较多，单分每个人的业绩可能不太好分，所以我们基本是考核到每台轧机的班组，以班组的产量来评价，而具体员工的评价则是从班长那里出来。这也是由于我们工作的特殊性决定的，因为企业人数太多，而且很多员工都是4班3倒，很多员工可能一个月才能转过来见上一面，从单位一级直接考核，很难实现，所以我们就把具体的考核任务下到二级部门。

我们今年年终的考核主要是包括绩效和年终工作业绩考核，我们叫综合考核。业绩考核主要是针对中高层管理人员，包括事业部的分厂厂长一级，对他们做一个工作业绩的考核，员工则基本由他们自己来组织。

考核时，遇到不配合的情况是非常正常的。我们在制定考核方案的时候，重点是在中层，高层是由董事会来进行直接考核。就说中层的考核吧，上中下的评价都很重要，但权重非常关键。中层部门的经理业绩好还是不好，上级主管部门最清楚，所以这个权重占得比较大，占到60%。中层之间也有配合和协调，这是做好工作的一个很重要的方面，我们把权重提到30%，员工也会有评价，但我们最多只占到10%甚至是5%。因为员工的评价高是很复杂的，可能是因为你的业绩比较出色，但也有可能是因为“不作为”。在我们的调查中发现，员工有的时候是“你只要不管我，你就是好的”，这个权重分配的少，是因为国企比较负责，我们不鼓励“老好人”的做法。

今年的考核也有一些问题，主要是经济危机打乱了我们整个的计划体系，让我们对整个指标做了一个调整，指标值也有了变化，原先的利润指标，被我们调节成销售量指标，以前是2000多万，现在则进一步压缩。从上面接受的指标改变之后，我们需要及时对下达到事业部的指标做一个调整，相关费用也进一步压缩。可以说国企在当前形势下，面临着很多的困境，我们在做考核时也需要一一克服，还是那句话，生存是关键，考核的核心点也是找到生存的机会。

个人考核KPI　部门考核平衡卡　

吉雷：我们台今年的年终考核在方式上不会有太大的调整，但可能在考核结果与奖金的挂钩方面进行一些设计和规划，毕竟广电行业去年下半年以来还是受到金融危机的冲击比较大的，有相当一部分企业去年下半年到今年上半年缩减了大量的广告支出。

我们集团的年终考核分为两个部分，一是对每个部门绩效的考核，一是对每个员工的个人绩效考核，两者采用的方法是有比较大的差异的。集团层面成立了目标管理小组，由分管领导牵头，各个职能管理部门和主要的业务管理部门组成，负责根据集团的战略目标分解各个部门的指标、形成针对部门的目标责任书，明确针对各个部门的考核要求，定期还会对各个部门的经营状况进行分析、研究，并提出改进措施；年终考核时负责提供和搜集考核指标的实际完成情况数据，根据考核评价标准进行评分，提出年终绩效奖金分配建议。

针对员工个人的考核则相对常规化，主要体现在员工的日常考核当中，年度考核相对简化。

对于部门绩效的考核，我们采取的是年初签订目标责任书，年终以平衡计分卡结合关键绩效指标的方法进行考核，每个季度会对所有的考核指标进行跟踪点评。部门考核指标主要分为三类：一是财务性指标，包括主营业务收入、利润、延伸产业收入、利润；二是收视类指标，这是我们行业所特有的，其实就相当于生产型企业的流程类指标、客户类指标，包括收视排名和收视份额，分白天时段、晚间时段分别考核；三是管理类指标，包括内部管理和制度建设情况、稳定和安全工作、队伍建设、内部培训和组织文化建设等指标。这三类指标基本上体现了每个部门的主要职责，引导部门不能仅仅关注收视率，而且要考虑到经营效益和内部管理，唯有如此，才能保证集团整体的健康、可持续发展。在这三类指标中，最重要的还是收视类指标，毕竟我们广电集团的首要任务仍然是新闻宣传和舆论引导，所以，这类指标的权重往往也比较大；但并不是说其他两类指标就不重要。

说年终考核的有效性，其实就是要确保年终考核能够真正起到客观评价与有效激励的目的。客观评价的前提依赖于指标的科学性和数据的准确性。在指标制定上，我们是每年都要由集团的目标管理小组对指标进行修订，保证指标的有效性；财务类数据均以审计确认后的数字为准，收视类考核数据均由独立的第三方——索福瑞公司提供，管理类考核由分管领导根据每项工作的实际完成情况进行评分、加权计算。

对于员工个人的考核，我们采取的是KPI方式，基本上是根据每个岗位的职责来确定具体指标，比如对记者的考核指标包括选题申报情况、播出条数、一次性成稿率、单条节目难度、节目获奖情况，等等；而对于制片人的考核则包括分管栏目的收视率、节目制作的分钟成本、同类节目排名、节目安全播出率、栏目内部员工培养情况，等等。通过对这些指标的考核，引导各类员工立足本职岗位努力创造高绩效。

我们集团的考核还是相对比较讲究量化的，用数据说话可以在很大程度上避免考核者的主观性。